Teil 1: Grundlegendes
Teil 2: Investitionen, Eigentum & Menschliches
Teil 3: Experimente & Ausblick
Teil 4: Fünf Jahre später, Wir lernen im Gehen und die einenden Fragen
Die ersten drei Teile dieser Serie sind vor rund fünf Jahren erschienen und fassen die Erfahrungen der ersten zehn Jahre einiger solidarischer Landwirtschaften (Solawis) rund um Wien zusammen. Was dort beschrieben wurde, gilt unverändert. Dieses System hat sich mittlerweile über fünfzehn Jahre bewährt – und entwickelt sich laufend weiter.
Genau darum geht es hier: Dieser und der folgende Teil sind keine eigenständigen Texte, sondern eine Fortsetzung. Sie orientieren sich an den Abschnitten der ursprünglichen Serie und sind am sinnvollsten gemeinsam mit diesen zu lesen. Die Abschnittsnummerierung wird fortgesetzt, Rückbezüge auf die ursprünglichen Abschnitte sind gekennzeichnet.
Wir haben in den letzten fünf Jahren einiges dazugelernt, manches verworfen, das wir für gut befunden hatten, und einiges begonnen, von dem wir damals noch nicht einmal ahnten, dass es möglich sein würde.
11. Was uns mehr denn je unterscheidet
In Teil 1 / Abschnitt 1 haben wir festgehalten, dass eine Reihe unserer Differenzierungsmerkmale im landwirtschaftlichen Mainstream angekommen sind. Fünf Jahre später ist dieser Prozess abgeschlossen.
Als wir vor fünfzehn Jahren begannen, hatten wir drei Alleinstellungsmerkmale: seltene (Gemüse) Sorten, Regionalität und das solidarische Prinzip. Seltene Sorten hängen heute als Großplakat vor dem Diskonter. Regionalität gibt es in jedem Supermarkt, mit Namen und Foto der Bäuerin. Und die Kiste, zu Beginn unser wichtigstes Verteilmodell, wird mittlerweile von Zustelldiensten an die Wohnungstür geliefert, samt Bananen und Südfrüchten und mit deutlich mehr Auswahl, als eine einzelne Solawi je produzieren kann.
Das ist keine Klage, sondern eine nüchterne Feststellung mit eindeutiger Erkenntnis: Alles, was marktwirtschaftlich verwertet werden kann, wird marktwirtschaftlich verwertet – und zwar besser, als wir es je könnten. In dieses Konkurrenzverhältnis einzutreten, heißt zu verlieren. Wir können und wollen dieses nicht gewinnen.
Was übrig bleibt und was uns niemand nehmen kann, ist das solidarische Prinzip selbst. Bio kann jeder Supermarkt, ebenso Regionalität und Sortenraritäten. Solidarität hingegen können nur wir. Man versuche einmal, an der Supermarktkasse zu erklären, dass man für die Milch heute nur zehn Cent zahlen möchte – oder vier Euro. Das Aufbrechen von Menge mal Preis ist marktwirtschaftlich nicht replizierbar, und zwar prinzipiell nicht.
Daraus hat eine der Solawis die Konsequenz gezogen, in der Kommunikation nach außen wie nach innen nicht mehr das Produkt in den Mittelpunkt zu stellen, sondern das Weltanschauliche. Wir stellen eine Alternative zum herkömmlichen Lebensmittelsystem dar, wir sagen offen, dass wir eine andere Welt wollen, warum wir das wollen, was wir dafür konkret tun und wo wir scheitern. Das kommt, entgegen mancher Befürchtung, bei den Mitgliedern ausgesprochen gut an – weil es Mut macht und eine Perspektive gibt. So wie es ist, muss es nicht bleiben.
12. Der Durchschnittswert als Preis
In Teil 1 / Abschnitt 3 haben wir beschrieben, wie sich der Beitrag der Hofteiler*innen bildet: Die Produktionskosten werden durch die Anzahl der Ernteanteile dividiert, daraus ergibt sich ein Durchschnittswert, und alle sind ausdrücklich eingeladen, darüber oder darunter zu bleiben. Wir haben dort auch berichtet, dass eine sehr große Zahl der Mitglieder exakt den Durchschnitt geboten haben, und daraus geschlossen, es brauche eben Zeit und Aufklärungsarbeit.
Das war ein Irrtum. Es braucht nicht Zeit, es braucht eine andere Kommunikation und Praxis.
Die Logik Menge mal Preis haben wir alle von klein auf mitgenommen. Wer als Kind mit zehn Groschen zum Greißler gegangen ist und Süßigkeiten gekauft hat, weiß seither, dass Dinge etwas kosten. Und das führt dazu, dass jede genannte Zahl als Preis gelesen wird. Immer. Egal wie oft und wie geduldig man daneben schreibt, dass es sich um einen Durchschnitt handelt, von dem man abweichen soll. Die Zahl ist in unseren Köpfen der Preis. Bei den Autor*innen dieser Zeilen inklusive.
Wie wird man das los? Indem man ihn nicht mehr kommuniziert und konsequent solidarisch handelt.
So hat eine der Solawis vor einigen Jahren aufgehört, den Durchschnittswert proaktiv zu nennen. Nicht, um etwas zu verheimlichen: Das Gesamtbudget wird auf der Jahresversammlung kommuniziert, die Anzahl der Hofanteile ist bekannt, wer will, kann jederzeit dividieren. Rechnerisch verwenden wir den Wert intern selbstverständlich weiter – er ist die Grundlage jeder Budgetplanung. Wir stellen ihn nur nicht mehr in den Mittelpunkt der Kommunikation. Statt einer Zahl stellen wir eine Frage: Was kannst du beitragen?
Die Wirkung war deutlich und ließ sich in der Verteilung der Beiträge unmittelbar ablesen. Vorher hatte die nach Höhe der Beiträge sortierte Kurve die typische Form: einige wenige darunter, ein breites Plateau exakt am Durchschnittswert, einige wenige darüber. Innerhalb von zwei Jahren ist aus dem Plateau eine schiefe Gerade geworden, die Beiträge sind auseinandergegangen und bewegen sich heute in einer Spanne von etwa 40 bis 400 Euro im Monat pro Hofanteil. Die Beiträge haben begonnen, tatsächlich Lebensrealitäten abzubilden, statt einen Preis zu reproduzieren.
Das ist aus mehreren Gründen zentral. Erstens tragen wir damit die Solawi weiterhin gemeinsam und die Beiträge spiegeln zunehmend die tatsächlichen finanziellen Möglichkeiten der Mitglieder wider. Zweitens ist das aus strategischer und solidarökonomischer Perspektive essenziell, um nicht ein elitäres Projekt zu werden. Hochwertige Lebensmittel müssen für alle zugänglich sein und dürfen nicht denen vorbehalten sein, die sie sich leisten können. Wenn jemand seinen Job verliert und fragt, ob sie/er sich die Mitgliedschaft noch leisten kann, lautet die Antwort sinngemäß: Das geht gar nicht, uns kann man sich nicht nicht leisten. Schätz dich neu ein.
Zugleich gilt: Niemand muss offenlegen, was sie/er verdient. Es gibt kein Prüfverfahren, keine Bedürftigkeitsstaffel, keine Belege. Es gibt nur die Selbsteinschätzung – also die Frage, wie viel man beitragen kann. Und dies beinhaltet ohnehin mehr als die Frage nach dem Einkommen: Kinder, Kredite, Betreuungspflichten, Lebensphasen. Die Kassier*in weiß, wer wie viel beiträgt, und ist die/der Einzige, die/der es weiß. Entscheidend ist allein, dass sich die Produktion in Summe über die Beiträge aller Mitglieder ausgeht. Das ist unsere gemeinsame Verantwortung und so kommunizieren wir es auch.
13. Von der Kiste zur freien Entnahme
In Teil 1 / Abschnitt 4 haben wir die beiden Verteilmodelle nebeneinandergestellt: Kisten und freie Entnahme. Fünf Jahre später ist aus dem Nebeneinander eine klare Richtung sichtbar geworden.
In einer der Solawis lag das Verhältnis der Hofanteile früher bei etwa 60 Prozent Kisten zu 40 Prozent freier Entnahme. Heute sind es rund 15 Prozent Kisten, alles Übrige ist freie Entnahme inklusive Solidarraum (siehe Teil 5 / Abschnitt 23). Diese Verschiebung ist nicht von selbst passiert. Am Hofstandort wurde eine sanfte Zwangsumstellung umgesetzt: Es wurde eine freie Entnahme aufgebaut, mit der Bitte an die Hofteiler*innen, diese zweimal auszuprobieren – und dem ausdrücklichen Angebot, danach jederzeit wieder ein Kiste gepackt zu bekommen. Keine einzige Hofteiler*in hat von diesem Angebot Gebrauch gemacht.
Die freie Entnahme entspricht deutlich besser den solidarökonomischen Prinzipien und funktioniert auf mehreren Ebenen:
Die erste ist inhaltlich: Die freie Entnahme bricht Menge mal Preis ungleich intensiver auf als die Kiste. In der Kiste ist die Menge zwar nicht gekauft, aber sie ist zugeteilt. Bei der freien Entnahme steht überhaupt keine Zuteilung mehr im Raum. Was jemand mitnimmt, steht in keiner Relation mehr zu dem, was sie oder er beiträgt. Wer viel beiträgt, darf nicht automatisch mehr nehmen; wer wenig beiträgt, nicht weniger. Das ist für Neue zunächst irritierend – der häufigste Reflex in den ersten Wochen ist die Frage „Wie viel darf ich mir denn jetzt nehmen?“ – und genau in dieser Irritation passiert etwas. Man muss sich selbst einschätzen, nicht nur finanziell, sondern auch im eigenen Bedarf. Das ist ein Lernprozess, und zwar für alle gemeinsam, nicht nur für neue Mitglieder.
Die zweite Ebene: mehr und individuellere Auswahl (und zugleich weniger Arbeit beim Packen! – Die Umstellung ist also auch eine Arbeitserleichterung). Wer keine Marmelade mag, nimmt keine. Wer schwarze Kichererbsen liebt, nimmt mehr. Wer auf Urlaub ist, holt nicht ab, wer Gäste hat, nimmt mehr. Der Ausgleich funktioniert statistisch verlässlich ab etwa 40 Hofteiler*innen an einem Standort bei Gemüse, bei länger haltbaren Lebensmitteln auch schon bei weniger.
Die dritte ist strategisch und ergibt sich aus Abschnitt 11: Die Kiste ist marktwirtschaftlich verwertbar und wird marktwirtschaftlich verwertet. Die freie Entnahme ist es nicht. Sie lässt sich schlicht nicht in ein Geschäftsmodell übersetzen.
Die Konsequenz zeigt sich empirisch und durchaus zu unserer Überraschung: Die Kündigungsraten unterscheiden sich systematisch nach Verteilform. Am höchsten sind sie bei den Kisten, niedriger bei der freien Entnahme, mit deutlichem Abstand am niedrigsten im Solidarraum (Teil 5 / Abschnitt 23). Wer nicht verlängert hat, war überproportional häufig Kisten-Bezieher*in.
Perspektivisch wollen wir daher die Kisten in zumindest einer der Solawis weiter reduzieren und, wo immer keine dezentralen Abholstandorte dringend nötig sind (wie z.B. am Land), aufgeben.
Damit verbunden ist eine zweite Überlegung, die wir gerade anstellen: die Abschaffung der kleinen Hofanteile. Wenn die entnommene Menge ohnehin vollständig vom Beitrag entkoppelt ist, ist die Unterscheidung zwischen kleinem und Standardanteil ad absurdum geführt. Sie kann sogar gegenteiliges bewirken: Wer glaubt, einen großen Anteil zu haben, greift zum großen Marmeladeglas, obwohl ihr/ihm das kleine gereicht hätte. Es kommt ohnehin regelmäßig vor, dass jemand mit kleinem Anteil mehr beiträgt als jemand mit großem – und das ist vollkommen in Ordnung.
Ein Einwand dagegen ist berechtigt und lautet: Anteilsgrößen sind Planungsinformationen. Das stimmt. Wir versuchen diese Information daher anders zu gewinnen – über die Abfrage von Haushaltsgrößen bei der Anmeldung, über Umfragen, und vor allem über das Aufzeichnen der tatsächlich entnommenen Lebensmitteln. Der Solidarraum ist dafür das mit Abstand beste Instrument, weil dort kontinuierlich sichtbar wird, was gebraucht wird und was liegen bleibt. Perspektivisch lässt sich damit sogar präziser planen als vorher – wobei man die Grenzen kennen muss: Wer im Sommer die Getreideplanung für den Anbau im Oktober und die Ernte im nächsten Sommer macht, plant für Hofteiler*innen, die zumindest zum Teil zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht dabei sind.
14. Die einenden Fragen
In Teil 3 / Abschnitt 9.1 haben wir über unsere ersten Schritte berichtet die Prinzipien, die für die Beiträge und die Lebensmittelmengen der Hofteiler*innen gelten, auch auf die Produzent*innen auszudehnen: Was brauche ich? Was kann ich beitragen? Wir haben damals geschrieben: „Gelingt uns das? Wir werden sehen.“
Die Erkenntnisse aus dieser Entwicklung gehören zu den wichtigsten der letzten fünf Jahre.
Zur Erinnerung der Ausgangspunkt: In marktwirtschaftlichen Arbeitsverhältnissen gibt es eine Tauschgegnerschaft. Die Chef*in will möglichst viel Arbeit für möglichst wenig Geld, Angestellte wollen das Gegenteil. Übertragen auf eine Solawi hieße das: Die Mitglieder hätten ein ökonomisches Interesse daran, dass die am Hof Arbeitenden möglichst viel arbeiten und möglichst wenig verdienen, denn das senkt die für das Funktionieren der Solawi notwendigen finanziellen Beiträge. Und umgekehrt. Dieser Widerspruch ist real, er ist inhärent, und man muss sich ihm stellen.
Vorweg: Da auch wir in das marktwirtschaftliche System eingebettet sind, können wir diesen Widerspruch nicht vollständig auflösen, aber durch die Aufgabe von Menge und Preis sowie – und das ist wesentlich – durch gemeinsame Eigentumsformen (Teil 2 / Abschnitt 6) können wir eine andere, einende Frage in den Mittelpunkt stellen.
Die Mitglieder beantworten bei der Selbsteinschätzung die Frage: Was kann ich beitragen? Sie beantworten bei der freien Entnahme die Frage: Was brauche ich? Die Angestellten beantworten dieselben zwei Fragen, nur mit vertauschten Größen: Wie viel Geld brauche ich zum Leben? und Wie viele Stunden kann ich beitragen?. Es ist dieselbe Frage. Und dass es dieselbe Frage ist, ändert grundsätzliches.
In der Praxis beginnt der Budgetprozess nicht mehr mit einem Stundenlohn, sondern mit einem Telefonat. Die Mitarbeitenden werden gefragt: Was brauchst du nächstes Jahr? Aus diesen Nettobeträgen wird der brutto Betrag errechnet, Nebenkosten und Betriebskosten addiert und ein Budget erstellt. Dem gegenüber stehen die vergebenen Hofanteile und damit die Größe des budgetären Fehlbetrags oder Überschusses. Darauf aufbauend wird im Vorstand, in dem Angestellte und Mitglieder vertreten sind, diskutiert, wie man damit umgeht, und vor der Jahresversammlung offen kommuniziert, wo man steht und was möglicherweise noch nötig ist.
Was machen diese Fragen mit den Angestellten? Zwei bemerkenswerte Konsequenzen haben sich daraus ergeben. Erstens fällt die klassische Hierachie der Arbeit weg, da sich das Gehalt nicht an den Tätigkeiten oder an der übernommenen Verantwortung, sondern an den Bedürfnissen der Angestellten orientiert.
So wird beispielweise Gartenbau traditionell schlechter bezahlt, Traktorstunden deutlich besser – eine Unterscheidung, die sich zudem verdächtig genau mit klassisch weiblich und männlich konnotierten Tätigkeiten deckt. Diese hierachische Strukturierung gibt es bei uns nicht. Es kann durchaus Unterschiede im Stundensatz geben, aber diese ergeben sich nicht aus der Tätigkeit, sondern im Idealfall aus den unterschiedlichen Lebensrealitäten und Bedürfnissen der Menschen.
Die zweite: Wenn sich die Bedürfnisse ändern, wird das Gehalt auch unterjährig entsprechend angepasst – im Rahmen der (zum Teil recht engen) finanziellen Möglichkeiten. Im Gegensatz zu marktwirtschaftlichen Regeln stehen diese Anpassungen aber nicht in Relation zu Belohnung, Sanktion, Seniorität oder Rolle, sondern zu geänderten Lebenssituationen.
Und was machen diese Fragen im Zusammenspiel mit den gemeinsamen Eigentumsformen und der Aufgabe von Menge und Preis mit den Mitgliedern? Sie tragen dazu bei, dass „Was kann ich beitragen?“ mehrdimensional wird. Der Beitrag entwickelt sich über das Geld hinaus. Es gibt Mitglieder, die Nussbäume betreuen, es gibt ein Team, das die Nudelproduktion praktisch eigenständig übernommen hat, sich selbst Matrizen sucht und Verfahren verbessert; die Angestellten schauen „nur“, dass genug Mehl da ist. Es gibt Mitglieder, die das Thema Brot vorantreiben. Die Grenze zwischen Produzent*innen und Hofteiler*innen verschwimmt – nicht rhetorisch, sondern in der tatsächlichen Produktion. Und weil die Mitglieder Teile der Produktion übernehmen, sinken die Produktionskosten: Es gibt neben dem Skalieren nach oben, also mehr Mitglieder und höhere Beiträge, damit auch ein Skalieren nach innen.
In Folge oder eigentlich als parallele Entwicklung haben wir den Hofanteil mit Mitarbeit umgestellt. Üblicherweise wird dabei ausgerechnet, wie viele Stunden jemand kommen muss, damit es sich für einen Anteil ausgeht – wodurch ein Hofanteil indirekt wieder einen fixen Wert hätte, in diesem Fall die ausgerechneten Stunden. Davon sind wir vollständig abgegangen. Die Kriterien lauten jetzt: Es muss für den Hof Sinn machen, es muss für die Produktion Sinn machen, und es muss sich für die Person, die kommt, gut anfühlen.
Nun zur nötigen Nüchternheit. Das alles findet in einem sehr engen Korsett statt. Das Geld der Mitglieder ist nicht unendlich, die Stunden der Angestellten sind es auch nicht. Die marktwirtschaftlichen ökonomischen Zwänge wirken auf Mitglieder wie Angestellte in ihrem Leben ausserhalb der Solawi täglich weiter und engen den Spielraum, den wir hier aufmachen, stark ein.
Die einenden Fragen verbinden zwar die Akteure, haben aber immer noch unterschiedliche Implikationen für Mitglieder und Angestellte. Während die Mitglieder möglicherweise an oder über die Grenzen ihrer Lebensmittelbudgets gehen, ist die Frage für die Angestellten eine grundsätzlichere und weitreichendere, nämlich die des Lebensunterhalts. Andererseits verschwimmen diese Unterschiede wieder je stärker die Mitglieder Verantwortung für den Hof übernehmen und sich so im Wortsinn als Hofteiler*innen begreifen.
Noch ein Satz zu den Einkommen: Die Gehälter, die wir zahlen, sind nichts, worauf man stolz sein könnte. Sie sind seit den Anfängen kontinuierlich gestiegen, der Trend zeigt also in die richtige Richtung, aber von gut kann keine Rede sein. Als die Inflation nach oben schoss, haben wir in einer Solawi eineinhalb Jahre gebraucht, um die Gehaltsanpassungen nachzuziehen, weil das Geld schlicht nicht da war. Immerhin: Es ist heute niemand mehr geringfügig angestellt, der mehr Stunden haben möchte. Und es gibt keine Saisonarbeitskräfte, die im Winter in die Arbeitslosigkeit geschickt werden, was in der Landwirtschaft gängige Praxis ist.
Zusammenfassend: Die einenden Fragen „Was brauche ich?“ und „Was kann ich beitragen?“ in den Vordergrund zu stellen und diese Fragen offensiv als gemeinsame Klammer zu kommunizieren, ist unserer Erfahrung nach eine grundlegende Voraussetzung für eine tiefgehende gemeinsame Verantwortungsübernahme von Mitgliedern und Angestellten einer Solawi.
Verbunden mit einer gemeinschaftlichen Lösung der Eigentumsfrage und dem Aufheben von Preis, Menge, und mit Einschränkungen auch Gewinn und Verlust, machen die einenden Fragen bewusst, dass in einem solchen Umfeld die marktwirtschaftlichen Widersprüche zwischen Eigentümer*innen und Angestellten, aber auch zwischen Produzent*innen und Konsument*innen, beginnen ihre alte Gültigkeit zu verlieren.
Es geht also darum ganz grundsätzliche Widersprüche der marktwirtschaftlichen Produktionsweise aufzuheben. Dazu ist dies ein erster Schritt. Nicht mehr, aber sicher auch nicht weniger.
Der andere Weg und was er kostet
Es lohnt sich, dem eine Entwicklung gegenüberzustellen, die eine andere Solawi genommen hat, eine Entwicklung, die diese Thematik noch deutlicher macht.
Diese Solawi hat ein sorgfältig ausgetüfteltes und in sich ausgewogenes Gehaltsmodell erarbeitet, in dem sich die Gehälter der am Hof Angestellten nach Qualifikation, Vorerfahrung und Zugehörigkeit zur Solawi bestimmen, mit definierten jährlichen Erhöhungen. Das Motiv ist ehrenwert und die Lösung hat handfeste Vorzüge: In einer Branche, die im Vergleich zum Rest der Wirtschaft so massiv schlecht zahlt, ist das ein gangbarer Weg, die Gehälter perspektivisch und planbar anzuheben. Und die Angestellten wissen, woran sie sind.
Das Problem ist nicht das Modell, sondern seine Dynamik im Gesamtsystem. Ein solches Gehaltsschema hat eine Eigenlogik, und wenn es nicht sehr, sehr sorgsam kalibriert wird, können die Durchschnittswerte deutlich schneller als die Inflation und als die Einkommen der Mitglieder steigen. Es geht eine Schere auf.
Richtig unangenehm wird es in Kombination mit dem, was in Abschnitt 12 beschrieben ist. Wird zusätzlich weiterhin ein Durchschnittswert kommuniziert, dann liest sich der steigende Durchschnitt als steigender Preis. Damit gibt es keine einenden Fragen mehr, sondern zwei Parteien, die einander gegenüberstehen: Wer bekommt wie viel, und wer muss wie viel beitragen, damit es sich ausgeht. Die Tauschgegnerschaft aus Teil 2 / Abschnitt 8 wird nicht aufgelöst, sondern in Zahlen gegossen und jährlich verschärft.
Die Folge ist absehbar, und sie trifft die Falschen: Mitglieder, die wenig beitragen können, bleiben aus. Nicht weil man sie hinausdrängt, sondern weil sie an einer Zahl ablesen, die stärker wächst als ihr eigenes Einkommen, dass sie sich das nicht mehr leisten können – und weil die Selbsteinschätzung diese Lesart nicht mehr korrigieren kann, sobald der Durchschnitt wieder im Raum steht. Das kann zu einer Solawi führen, die faktisch nur mehr ein gut situiertes urbanes Milieu erreicht oder gar Schwierigkeiten bekommt Mitglieder zu finden.
15. Entscheidungsstrukturen
In Teil 3 / Abschnitt 9.2 haben wir zwei Ansätze beschrieben, um Hofteiler*innen in Entscheidungen einzubinden: Themenabende und Gestaltungstreffen als grundsätzliche Öffnung aller Entscheidungen. Wir haben in der Folge beides konsequent probiert, Beides hat sich nicht bewährt. Das ist ein ehrlicher Befund und wir halten ihn hier fest, weil das Scheitern lehrreicher ist als der Erfolg.
Die Idee der Gestaltungstreffen war, wirklich allen Hofteiler*innen die Möglichkeit zu geben sich in mehr oder minder alltägliche Entscheidungsprozesse einzubringen. Während der Pandemie funktionierten diese Treffen ausgezeichnet, nicht zuletzt, weil sie online stattfanden und damit niederschwellig waren und wohl auch eine interessante Abwechslung zu Lockdown und ähnlichem boten. Danach flaute das Interesse vollständig ab.
Bei den regelmäßigen Themenabenden, Vortrags- und Diskussionsabenden zu Themen rund um die Solawis, einem Versuch unsere Arbeitsweise, Vorstellungen und Ziele klarer zu kommunizieren und zu diskutieren, kam ein zweites Problem dazu: Nach einer gewissen Zeit gingen uns schlicht die Themen aus, die Frequenz der Themenabende, etwa einmal im Monat, war schlicht zu hoch.
Interessanterweise kommt das Format in anderer Form zurück. Veranstaltungen wie die beiden Diskussionsabende, aus denen dieser Text hervorgegangen ist, sind der Sache nach Themenabende. Der Unterschied ist, dass sie nicht als Dauereinrichtung mit Beteiligungsanspruch angelegt sind, sondern anlassbezogen und inhaltlich.
Wichtiger als das gescheiterte Format ist aber die Frage, auf die es uns gestoßen hat: Was legitimiert eigentlich eine Entscheidung, wenn es keine Chef*in gibt?
Die Antwort, zu der wir schrittweise gelangt sind, lautet: die übernommene Verantwortung, verbunden mit dem Wissen über den jeweiligen Bereich. Wer einen Bereich übernimmt, ist damit auch befugt, in diesem Bereich zu entscheiden. Das klingt banal, ist es aber nicht, denn es dreht die übliche marktwirtschaftliche Reihenfolge um: Nicht die Position ermächtigt zu Verantwortung und Entscheidung, sondern die Verantwortung ermächtigt zur Entscheidung.
Zwei Dinge sind dabei wichtig. Erstens ist es nicht so, dass es keine Hierarchien gäbe. Es gibt flache Hierarchien, und diese müssen offengelegt werden, statt so zu tun, als gäbe es sie nicht. Zweitens ist dieser Zugang strukturell inklusiv: Jede und jeder kann Verantwortung übernehmen, zum Hof kommen, einen Bereich dort oder bei anderen Themen übernehmen. Es ist völlig offen – aber es ist nicht folgenlos. Wer Verantwortung übernimmt, entscheidet mit und kann damit auch in der flachen Hierarchie (ein)steigen. Die Anstellung allein begründet keine Entscheidungshoheit. Diese steht also Mitgliedern und Angestellten im Gegensatz zu marktwirtschaftlichen Hierarchien jederzeit offen: Wer Verantwortung und damit Tätigkeiten übernimmt, kann mitentscheiden. Man wird nicht befördert, man wächst selbstbestimmt in eine neue oder zusätzliche Rolle.
Diese Struktur wird durch die Rechts- und Eigentumsform gestützt und wäre ohne sie kaum denkbar. Unsere Solawis sind Vereine, und die Vereine selbst halten die Betriebsnummern. Das ist unüblich – die meisten landwirtschaftlichen Betriebe haben eine oder mehrere Eigentümer*innen, die die Betriebsnummern halten. Wo es Eigentümer*innen gibt, gibt es faktisch Chef*innen, ganz gleich wie sehr man das nicht will, denn Eigentum begründet hierachische Strukturen. Über die Eigentumsfrage im Größeren – Boden, Gebäude, die Rolle der Munus Stiftung – haben wir in Teil 2 / Abschnitt 6 geschrieben; hier geht es um die schlichte betriebliche Ebene, und schon da macht es einen enormen Unterschied.
Gesprächs- und Konfliktkultur
Dazu gehört ein Thema, das sich der ökonomischen Beschreibung weitgehend entzieht und trotzdem – oder vielleicht gerade deshalb – zentral ist. Wo Entscheidungen sich aus freiwillig übernommener Verantwortung legitimieren und nicht aus einer formalen Position, wird fast alles informell ausgehandelt. Das funktioniert nur mit einem hohen Maß an gegenseitigem Respekt und es verlangt dieselbe Haltung wie die Frage nach Bedarf und Beitrag: zuhören, aufeinander eingehen, und aushalten und zulassen, dass jemand auch einmal emotional wird.
Das funktioniert nur wenn alle die Gewissheit haben, am selben Strang zu ziehen und dasselbe Ziel zu verfolgen, nämlich die Solawi weiterzubringen. Wo dieser Gedanke das Miteinander durchdringt, lassen sich gegensätzliche Positionen erfahrungsgemäß deutlich leichter akzeptieren und verarbeiten, weil sie vor einem gemeinsamen Hintergrund stehen und nicht als Angriff gelesen werden. Dieser Zugang ist nicht einfach und braucht kontinuierliche Aufmerksamkeit, denn die Marktwirtschaft sozialisiert uns auf Konkurrenz und Hierarchie nicht auf Kooperation. Auch hier müssen wir selbst mit den neuen Bedingungen, die wir in den Solawis geschaffen haben, mitwachsen.
Es ist schwer das in genaue Worte zu fassen und noch schwerer zu institutionalisieren; es hängt stark von den beteiligten Personen ab. In einer der Solawis entwickelt sich diese Kultur gut. Wir halten sie hier trotz ihrer Unschärfe fest, weil sie unserer Erfahrung nach essentieller Teil der beschriebenen Strukturen ist.
16. Partizipatives Garantiesystem
In Teil 3 / Abschnitt 9.3 haben wir die Idee einer der Solawis beschrieben, sich von externen Zertifizierungsmechanismen zu entkoppeln und eine Form der Überprüfung durch jene zu schaffen, für die produziert wird, ganz ähnlich der Überprüfung des Finanzgebahrens durch eine Rechnungsprüfung. Das war damals ein Vorhaben. Es ist seither Praxis geworden, und hat sich bewährt.
Der Ablauf: Bei der Jahresversammlung wird ein Team für das partizipative Garantiesystem (PGS) gewählt. Jedes Jahr sucht sich das Team spezifische Themen aus, welche es bearbeiten und überprüfen möchte. Dazu besucht es entweder einige Male den Hof oder lädt seinerseits Mitglieder von Vorstand, Angestellten oder sonstigen Aktiven zu Gesprächen ein.
Das Team untersucht neben Produktionsthemen, soziale, ökonomische, finanzielle und ökologische Aspekte. Ebenso werden unsere Kooperationen geprüft, unsere Beziehung zur Munus Stiftung oder die Frage, wie wir eigentlich zu Entscheidungen kommen. Ein Instrument, das als Ersatz für eine Bio-Kontrolle entstanden ist, hat sich damit zu etwas anderem entwickelt – zu einer von den Mitgliedern selbst gesteuerten Prüfung der gesamten Solawi an ihren eigenen Ansprüchen, sowohl ihren informellen, also auch den formalen aus der Vereinssatzung der Solawi.
Der eigentliche Wert liegt aber in der Funktion, die wir 2021 erhofft hatten und die tatsächlich eingetreten ist: Es zieht Mitglieder heran. Wer im Prüfteam sitzt, schaut genau hin, wie produziert und entschieden wird, und rückt näher an die Abläufe des Solawi heran.
Dazu erfüllt das partizipative Garantiesystem auch eine formale Funktion: Der Bericht, der aus dem Prüfprozess entsteht, dient als Grundlage, um gegenüber der Munus Stiftung, deren Flächen die Solawi nutzt, zu belegen, dass gemäß den Stiftungsprinzipien und den Vereinsstatuten gearbeitet wird. Eine Solawi, die Stiftungsgut nutzt, muss das ohnehin nachweisen können – und statt einer externen Kontrolle tut das nun ein Bericht, den die Nutzer*innen selbst erstellen. Dies spiegelt, nebenbei bemerkt, auch am Besten die Commons Prinzipien wider.
Gelegentlich stoßen wir jedoch auch an Grenzen unseres selbstgemachten Zertifizierungsprozesses, nämlich dann, wenn es um externe Kooperationen geht (Teil 5 / Abschnitt 22). Da unsere Solawi nicht formal biozertifiziert ist, können andere Betriebe ihre Produkte nicht verarbeiten (zb mahlen), wenn Bio Voraussetzung ist. Das ist ein Thema, das es noch zu lösen gilt.
17. Investitionen: Das Einlagenmodell
In Teil 2 / Abschnitt 5 haben wir drei Wege zur Finanzierung größerer Investitionen, also zur Schaffung von gemeinschaftlichem Vereinseigentum, beschrieben: Spenden / Crowdfunding, Darlehen und Ernteanteilsvorauszahlungen. Alle drei funktionieren, alle drei haben wir in Kombination eingesetzt, um seinerzeit über 150.000 Euro aufzubringen. Und alle drei haben Nachteile, die wir damals nur angedeutet haben.
Spenden haben eine natürliche Obergrenze: man kann seine Community nicht beliebig oft um Geschenke bitten. Bei Darlehen war eine Verzinsung zur Inflationsrate lange harmlos, ist es aber seit den Preissprüngen der letzten Jahre nicht mehr – heute wäre das ein Hasardspiel. Und Ernteanteilsvorauszahlungen haben den in Abschnitt fünf gezeigten Effekt, dass die Vorauszahlenden in den Folgejahren keinen laufenden Beitrag mehr leisten, die Produktionskosten für sie aber weiterlaufen. Mit anderen Worten: Der Durchschnitt für alle anderen steigt.
Seit etwa fünf Jahren verwendet eine der Solawis daher ein viertes Modell von dem wir zum ersten mal von der Gartencoop in Freiburg gehört hatten, und es hat die anderen drei abgelöst: Die Einlage.
Das Prinzip ist einfach. Wir stellen fest, dass eine Investition nötig ist – etwa eine Kühlzelle, damit die Lebensmittel länger frisch bleiben, wovon alle etwas haben. Wir bitten die Mitglieder nicht um ein Darlehen, sondern um eine Einlage. Wer eine Einlage leistet, gibt der Solawi Geld, das als Verbindlichkeit ihm gegenüber verbucht wird und das jederzeit nominell zurückgefordert werden kann. Wer 5.000 Euro einlegt, bekommt 5.000 Euro zurück, wenn sie/er sie wieder braucht.
Der semantische Unterschied zum Darlehen ist klein, der ökonomische groß, und er liegt in drei Punkten.
Erstens: keine Zinsen. Das ist kein Entgegenkommen, das wir erbitten, sondern ergibt sich logisch. Die einlegende Person ist ja selbst Mitglied und hat vom Investitionsgut unmittelbar etwas – die Kühlzelle kühlt auch ihre Lebensmittel. Der Ertrag der Einlage fällt nicht in Geld an, sondern in dem, was gemeinsam möglich wird. Ja, das Geld verliert real an Wert. Der Gegenwert liegt in der Produktion, sowohl für die/den Einlegenden, wie für die gesamte Solawi.
Anders formuliert: Effizienzsteigerungen durch die Investitionen werfen kein zusätzliches Geld (Zinsen) für die Einlegenden ab, sondern verbleiben zum Nutzen aller, also der Einlegenden, der Mitarbeitenden so wie aller Mitglieder, in der Solawi.
Zweitens: Der Werterhalt der Einlage wird budgetiert. Die Kühlzelle verliert jedes Jahr an Wert. Kostet sie 5.000 Euro und hält zehn Jahre, dann nehmen wir jedes Jahr 500 Euro aus dem laufenden Budget (wir schreiben sie ab) und legen sie zur Seite. Diese 500 Euro stehen nicht für die Produktion zur Verfügung; sie sichern den Wert der Einlage ab. Nach zehn Jahren ist die Einlage vollständig durch zurückgelegtes Geld gedeckt.
Drittens: Die Einlage ist vom Mitgliedsbeitrag völlig entkoppelt. Anders als bei der Ernteanteilsvorauszahlung zahlt die einlegende Person ihren Beitrag unverändert weiter. Der Durchschnitt steigt dadurch also nicht für die anderen, sondern – über die Abschreibung – für alle gleichmäßig, inklusive der einlegenden Person selbst.
Was passiert, wenn jemand seine Einlage zurückbraucht? Der erste Schritt ist ein Rundschreiben: Wir brauchen beispielsweise 5.000 Euro an neuen Einlagen, um bestehende abzulösen. Der zweite Schritt, falls das nicht gelingt, ist die Rückzahlung aus den bereits angesparten Abschreibungen, womit sich die Verbindlichkeiten der Solawi entsprechend reduzieren. Diesen Rückzahlungsprozess haben wir bereits einmal erfolgreich durchexerziert.
Um nicht von einzelnen Personen abhängig zu werden, gibt es eine Obergrenze dafür, wie viel eine Person einlegen darf (5.000€), sowie eine Untergrenze (200€), um den Verwaltungsaufwand der Einlagen in Grenzen zu halten.
Das Modell hat zwei angenehme Nebeneffekte: Wenn die Kühlzelle statt zehn fünfzehn Jahre hält, hören wir nach zehn Jahren auf abzuschreiben – wir nutzen sie fünf Jahre lang gratis und haben in diesen Jahren mehr Spielraum für andere Investitionen. Um den gegenteiligen Effekt (Lebensende der Anschaffung vor dem Ende der Abschreibung) zu vermeiden schätzen wir die Nutzungsdauer sehr vorsichtig. Da im Gegensatz zum Darlehen keinen Automatismus der Rückzahlung gibt kommt es zum zweiten vor, dass Menschen ihre Einlage der Solawi schenken, weil sie bemerken, dass sie die Einlage eigentlich nicht mehr benötigen; dann wird sie einfach ausgebucht.
Die Grenze des Modells liegt in der Summe der jährlichen Abschreibungen: Sie darf das laufende Budget nicht übermässig belasten. Und somit ist das Modell für größere Investitionen auch nur beschränkt anwendbar.